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組織變革大勢所趨,企業人力配置將迎來新的變革

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中國經濟發展的大勢

中國經濟發展到今天,劉鶴(達沃斯論壇)提出:“‘一個總要求’就是中國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。今后幾年中國的宏觀經濟政策、結構政策、改革政策、社會政策都將圍繞這個總要求展開。高質量發展的主要內涵,就是從總量擴張向結構優化轉變,就是從‘有沒有’向‘好不好’轉變?!?/p>

這個演講非常重要,不管是做企業還是做咨詢,發展到今天,不是簡單思考怎么增長、怎么生存的問題,而是要思考“好不好”的問題。所謂“好不好”,就是在良幣驅逐劣幣的時代,企業是不是良幣、好不好、如何成為“三好企業”(就是我所提出來的“好人、好產品、好管理”)。我們必須認識到大勢,這個大勢就是從“有沒有”到“好不好”這樣一個大勢。


企業面臨的兩大核心管理創新命題:組織變革和人才機制創新

能不能成為良幣,能不能潛下心來為客戶創造價值、為客戶提供好的產品與服務,這是未來決定一個企業成長的戰略發展空間最核心的命題。所有核心命題里面最重要的還是組織的變革、人才機制的創新。

為什么說組織變革和人才機制創新會成為中國企業在所面臨的核心管理創新的命題?組織的變革與創新主要受兩大基礎因素的影響:

第一個是人的因素,包括消費者需求的變化、人的需求的變化。消費者和人才需求的變化在倒逼組織變革與創新,使得組織真正做到以客戶為中心,持續激活組織,去釋放人的價值創造的活力與創造力。

第二個是技術因素,包括技術革命和所面對的數字化、大連接、智能化時代。技術革命和數字化、大連接、智能化重構了組織與人的連接關系,為組織模式的創新提供了技術基礎平臺。


組織變革大勢所趨,企業人力配置將迎來新的變革


中國企業組織變革與創新的案例

目前組織變革與模式創新成為中國企業管理創新的核心內容。中國企業組織變革與創新的案例,目前這些典型的企業案例值得關注:

紅領源點組織論(新的商業模式就是打造個性化、定制化的平臺,從過去傳統的“做了再賣”模式轉變為現在的“賣了再做”模式:過去主要是靠渠道,現在是客戶直接對接工廠;過去有大量庫存,現在沒有庫存;現在是先交錢再生產,構建滿足消費者的個性化需求,以需求數據來記錄,構建滿足需求的直銷平臺,真正去中間商、去代理商、去渠道商,構建電商直銷體系,同時既要滿足消費者個性化需求,又要有相對高的性價比。);

韓都衣舍基于項目的螞蟻軍團組織(主要是基于小組制的螞蟻軍團組織,這是創始人趙迎光說的改造版的阿米巴。把企業內部劃分成幾百個3人小組,稱為螞蟻軍團。);

海爾張瑞敏提出的指數型組織(指數型組織就是企業如何通過組織的變革實現高速的成長,如何激發組織內部的活力,實現企業的變道超車,讓企業的產出跟同行相比,可以發生不成比例的大幅增長的擴張型組織(至少十倍),激發組織內部創新活力,就是所謂的創客。);

小米的生態經營與生態型組織(小米經過六七年的探索,已經形成了獨特的小米生態圈。某種意義上,小米不再是簡單做手機的企業,它現在形成的生態系統、生態圈是在連接客戶、交互客戶價值,通過連接和交互實現數倍的成長。);

京東的三維組織結構(以客戶為中心的網絡型組織、價值契約為中心的鉆石型組織、竹林生態化組織);

華為基于強矩陣的蜂巢式組織(華為的項目組織由三大模塊組成:功能型組織、委員會組織、項目型組織。功能型組織主要提供支持服務,委員會組織主要提供決策,項目型組織主要是執行、沖市場、打市場。整個組織從決策、平臺賦能到一線打仗,形成新的三角。);

溫氏的平臺化+農場主集中分布式組織(平臺化+分布式的生產作業組織模式,打通全價值鏈。利用互聯網構建全價值鏈的管理服務平臺,通過互聯網實現分布式的作業,這是基于互聯網的平臺化+分布式作業方式。);

美的的組織創新廣受關注(“789”是指7個平臺、8項職能、9大事業部。最近美的提出了“10/11/12”工程——10個平臺、11個職能體系、12個事業部,這種組織模式應該代表未來的組織發展方向,代表傳統企業的發展方向)。

這些模式都是代表著中國企業管理比較具有典型性的管理變革與創新的案例。


組織進步與變革的基本內容

未來組織進化的基本內容是“四去”:一是去中介化,使得組織扁平化、平臺化;二是去邊界化,跨界,形成產業生態;三是去戒律化,讓員工自主,能夠創新;四是去威權化,組織跟人的關系是合作伙伴關系,是平行協同的關系。

這個過程中,涉及到結構、形態、邊界、層序、角色、權利、責任、利益、流程、關系、協同、分工、決策、信息等組織內部運行的機制,需要在這些方面進行創新。所以我把未來的組織叫做態疊加型組織或者混序型組織,這種組織不是簡單的去結構、去領導、去威權,而是混序、態疊加狀態。

未來主流的經營與組織模式就是:平臺+分布式經營體,平臺+分布式項目、平臺+小組、平臺+自主經營體、平臺+創客、平臺+生態等。這是未來的主流模式,這種組織模式是小應用、大平臺、富生態,這種組織也是企業發展的全新的組織模式,包括蘋果、谷歌、Facebook、微軟、亞馬遜等,都代表了全新的組織模式。


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企業是什么?德魯克精辟地提出,企業的價值和使命就是“滿足客戶需求”。隨著技術的不斷創新,企業滿足客戶需求的方式方法也在不斷創新,組織形態隨之不斷演變。對組織演變的認識,概括起來有以下幾點:

組織變革的本質:滿足客戶需求

無論是蒸汽時代的家庭作坊,還是大工業時代的數萬人工廠,還是互聯網時代小而精的創新型團隊,其存在的價值與目的都是為滿足客戶需求。然而太多的企業,在組織設計與變革過程中卻忘記了這一基本原理,只從自身業務組合角度考慮問題,這樣的思考方式本身就是錯誤的。


組織變革的趨勢:專業化分工

原始時代至農業時代,人類社會的生活生產最小單元是家庭,人們需要吃飯就去采摘,或者種植;需要穿衣就去縫制獸皮,或者紡織,過著自給自足的生活。

工業時代產生了社會分工,每個人制作自己最擅長的事,效率最高;拿自己的產品與其他人的產品交換,來滿足自己其他方面的需求,由此整體社會生產效率迅速提高。

從那時起到現在,從一家企業生產一件產品到一家企業只生產一件產品的某個部件,不斷精細化的專業分工,一直是企業發展的總體趨勢。

企業組織變革大致經歷三個階段

第一階段:基于活動的單一企業分工

從家庭作坊到工廠,最大的變化是由一個人完成整體生產過程的方式,過渡到了一群人各自分工,完成整體生產過程。

對于單個企業內的專業化分工,最經典的當然是波特模型了,將企業活動劃分為研、產、銷等創造性活動,采購、物流等輔助性活動,以及財務、人力、計劃等支持性活動。

第二階段:基于協同的集團化企業分工

集團化企業的生產邏輯很清晰。以某家公司為例,最初只經營一個產品,只為國外某一行業服務,其組織形態完全符合波特模型。隨著業務擴大,產品品種增多,生產基地也在增加。與此同時,又開拓了國內等諸多市場,服務對象也拓展為諸多行業。由此就產生了生產、銷售、研發等創造性活動本身的協同問題,由此而產生采購、物流等輔助性活動的協同問題,以及財務、人力、計劃等支持性活動協同問題。同時,還產生了效率與風險、質量與速度、計劃與應變等的新的協同問題。

第三階段:基于價值的多維企業分工

20世紀以來,專業化分工更為精細化,企業組織形態越來越呈現出網絡化結構。銷售線上,沿區域、行業、客戶等維度,細分出不同組織;生產線上,沿產品、方式、區域等維度,也細分出不同組織;研發線上,沿品種、方式、區域等,也細分出不同組織……即使人力、財務等純粹職能系統,也根據價值創造的不同,而細分出戰略決策、事務服務等不同組織。


組織變革的內在邏輯:實現協同

領導與計劃協同制約組織變革(專業化分工必然帶來協同問題:領導與計劃協同方式,集團化企業最容易想到的是增加集團職能部門、強化集團計劃預算的管理辦法。隨著公司規模不斷擴大,創造性活動的協同與輔助性活動的協同越來越下沉到區域公司甚至分或子公司自身,集團總部越來越成為單一的管理中心,主要負責戰略牽引、計劃落實、資源配置、風險防范等職能。)


信息技術與流程協同使得集團化企業組織逆發展(隨著信息技術的發展,協同可以通過流程、項目等新的形式解決,集團化企業開始出現從戰略管理到運營管理的逆發展。為什么規模越來越大的集團化企業可以從戰略型管控轉向運營型管控?道理很簡單,解決協同的方式已經不再只依靠領導與計劃。大家發現,協同問題中有許多是常規性的,整合信息流之后,只要建立起信息處理規則,就可以形成處理此類協同問題的流程,無論工作人員身在何處,依據流程完全可以像在一家企業一樣協同。)


企業內部交易模式拓展了協同邊界(企業與市場的邊界是交易成本與協同成本的關系,流程、項目式的協同,擴大了企業的邊界,但仍有天花板。企業內部類交易化的組織變革,所謂阿米巴,海爾的“人人都當CEO”,七匹狼的“人人都當合伙人”,華為的“上將班長”。這種組織模式下,面向客戶的一線成為整合資源的起點。通過內部交易,完成后臺對前臺業務的支持。這種協同不是通過計劃和流程完成的,而是通過內部交易自行判斷價值大小,從而完成協同的??梢钥吹?,這樣的組織模式下,各部分充分體現自身價值貢獻。自身價值貢獻越大,可以整合內部的資源越多。)


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人力資源管理進入效能時代

當前,企業在用工管理上面臨著兩大困境:一是隨著人口老齡化的加劇,人口紅利漸行漸遠,企業發展迎來了真正的拐點;二是互聯網的飛速發展將結束我國城鄉二元結構的勞動經濟模式,企業的用工成本開始呈爆炸式增長。薪酬福利水漲船高,嚴重吞噬著企業微薄的利潤。勞動力的短缺、勞動用工成本的快速上升,促使企業人力資源管理進入到勞動效能管理時代。

實現互聯互通以后,行業邊界被打破、融合,甚至重組。企業想要繼續生存與發展就得進行蛻變,而首當其沖需要改變的就是人的思維,以及由此帶來的人力資源管理的變革。


利用互聯網進行人力資源跨界管理,構建人力資源價值網

互聯網時代,企業成為一個有機生態圈,企業管理從金字塔式、命令式的協同方式,到自動交互協同,人與崗位之間、人與人之間以組合交互的方式進行勞動和合作形式的創新,在這個過程中,流程化、團隊化變得更加重要。它將圍繞客戶價值創造來形成不同的團隊,打破部門界限和崗位職責界限,管理也由此轉變為流程管理和團隊管理。這就需要人力資源管理者具有跨界思維:向上,要承接企業的戰略和業務變革的需求,站在戰略性的角度來規劃人力資源管理活動,引導人力資源管理行為,成為企業的戰略伙伴和變革推動者。向下,密切關注員工的需求和目標,尤其面對新生代員工的挑戰,要成為員工支持者。向內,人力資源管理正尋求更有效的支撐企業主要業務活動的方式,扮演業務部門的合作伙伴,要幫助一線經理帶隊伍,創造高績效。向外,還要借助外力,構建人力資源價值創造網絡。如日常性的工作通過人力資源外包等多元跨邊界的人力資源管理方式來共同參與完成。


引入人力資源管理數據分析與軟件

通過引進人力資源的數據挖掘分析和專業人力資源服務軟件,企業可隨時隨地收集關于工作現場、員工個人和員工之間互動互聯的數據,將員工行為與情感數據化,如從大數據分析中進行選人決策;分析員工價值訴求與期望,從而制訂薪酬策略;尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關系,剔除對人力資源的浪費,提升人才決策的科學性;從大數據中分析勞資關系與沖突的臨界點,減少企業內部的矛盾沖突,降低管控與交易成本,減少內耗,等等。其終極目標就是實現人力資源管理的高效能。


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越來越多的大中型知識密集型企業都在尋找內部組織的轉型之路

三一集團希望利用自己內部的設計資源建立起為內部和外部項目提供技術服務的體系;新松機器人集團,希望開放自己的技術支持來孵化內部和外部團隊;軟通動力集團希望將自己的一些中小型項目開放給離職兼職員工和自由職業者;中興通訊集團則希望通過內部征集的方式提升自己的技術研發特別是小型公關研發項目;中國電影集團則將自己的600人后期制作團隊以及上千家后期制作協作體整合為一個完整的后期制作供應鏈系統;比亞迪集團也在尋求如何更好的利用內部資源和外部資源整合,尋求新型的組織變革,構建自己的供應鏈體系。


供應鏈服務解決方案,助力企業組織變革

中國經濟崛起很大程度上與全球經濟接軌有關系,隨著企業管理的進一步加強,供應鏈管理在企業管理中得到普遍的應用。供應鏈服務行業對供應鏈管理系統的要求也來越高。

越來越多的企業面臨用人成本高的問題,企業用工也變得越來越困難。用工成本居高不下,員工薪資、五險一金等顯性成本不斷升高,人員閑置、離職等隱性成本也不容忽視。眾多因素疊加起來,導致企業往往因"用人"而陷入兩難境地。但實際上,企業用工的核心是需要有人按照要求完成工作,而非需要員工?;谶@個核心點,企業是否可以做到既不用招聘大量的員工,又能保證高質量完成工作呢?


企業經營過程中還面臨的問題:內部閑散資源,如何調動積極性?離職兼職資源,如何有效利用?外部自由職業者,如何進行管控?

在這樣的情況下,企業用工模式亟待轉型,"靈活用工"則以一種更加高效、更加靈活、更加精準的姿態出現在企業面前,形成新的社會協作方式,推動企業用工方式轉型升級。通過靈活用工模式,企業不用招聘大量的員工,就能高效高質的完成工作任務,在降低企業成本、提高企業運營效率的同時,實現人才資源與企業用工需求的精準對接,達到人才資源的合理配置及最大化利用。


客客服務分包供應鏈系統是專門為服務型企業打造的服務項目交易和過程管理的綜合性平臺。此系統是客客基于10年服務型企業電子商務平臺服務的經驗總結開發出來的。系統針對性的為服務型企業開發出固定總價模式(FP)以及人員單價模式(TM)的業務流程,并結合這兩種業務模式開發出與之配套的項目管控SaaS工具交付管控云,一鍵解決服務型企業項目分包發布、管控、結算難題。此系統基于互聯網模式的使用場景,使用方法簡單、交互體驗好,系統安全、成熟、穩定,部署(可公有云或者私有化)方便、快捷,已經為許多大中型服務企業所采納。


服務分包供應鏈系統,面向中大型企業,基于互聯網+構建新型的組織生態,適用對象:服務資源整合型企業,擁有大量技能型員工的企業,擁有眾多下游資源型企業。提升效率,降低成本。內部閑散資源調配難—分工明確,多方參與;離職資源協調利用低—按需雇傭,靈活高效;外部資源整合使用難—在線協同,過程管控。


一方面,科技賦能,實現靈活用工服務的智能化、便捷化。與傳統人力資源服務商依靠人力不同,客客服務分包供應鏈系統,打破傳統服務壁壘,幫助企業實現靈活用工需求在線操作與對接。通過線上操作系統及電子勞務合同,完成勞動者在線入離職,以科技賦能靈活用工服務,使得整個服務流程更加清晰化、智能化。

另一方面,服務分包供應鏈支持二次開發更適合企業組織化改造,開發場景如:與已有用戶體系打通、接入內部辦公審批流程、供應商評級定價系統、整合生產(項目)管理流程等。針對企業的靈活用工需求,會配備專業的項目經理與企業對接需求,并提供個性化、定制化的項目設計與方案。


參考內容:

華夏基石e洞察《這8個案例,代表了組織變革的趨勢與人力資源變革方向 》

郭偉《論組織與人力資源變革的三大趨勢》

三茅人力資源網《“+”時代,人力資源轉型要做減法》

來源【輝聲輝語】自媒體,更多內容/合作請關注「輝聲輝語」公眾號,送10G營銷資料!

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評論 1

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  1. #1

    很不錯的文章

    木斯塘徒步 2020-03-17 14:28:37 回復
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